О работе ОАО «Лесплитинвест» приозерцы, не имеющие отношения к этому предприятию, больше наслышаны как о вредном производстве с потогонной системой организации труда. Признаться, не лишена такого мнения была и я, хотя об успехах предприятия известно немало. Когда же встретилась с генеральным директором Анатолием Бычковым и увидела все своими глазами, мнение изменилось.
ЛУЧШЕ ОДИН РАЗ УВИДЕТЬ…
Просторные, с современным оборудованием цеха, чистая, в большинстве своем выложенная аэродромными плитами, территория… Зеленая газонная трава и цветы у цехов… Ни слоя той промышленной пыли, на которую привыкли ссылаться особенно жильцы прилегающих к «Лесплитинвесту» улиц. Подумалось: «Не к моему же приходу вычищена огромная территория!».
В цехах ни одного рабочего не увидела с респиратором, а сладкий запах древесной пыли ощутила только в производящих плиты и дверные блоки цехах. В самом вредном цехе оборудование закрыто защитным слоем стекла. В нем — ни одного человека: рабочие места операторов — на пульте управления, оборудованном мониторами.
— Все-таки вредное у вас производство или нет? — интересуюсь.
— Вредное, — к своему изумлению, слышу ответ. — Клей производится в Великом Новгороде, а к нам доставляется в специальных емкостях. При производстве плиты выделяется формальдегид, он провоцирует заболевания, в основном, дыхательных путей. Но у нас есть отдел охраны труда, есть нормы, в которые мы укладываемся, проводим обследования на профзаболевания. 5 дней по предписанию Роспотребнадзора работала лицензированная бригада медиков из московской фирмы. Обследован был каждый работник, и ни одного случая профессионального заболевания не выявлено. Что касается древесной пыли, то какое-то ее количество летит на город, но не только от нас, а и от других предприятий — к примеру, от ДОЗа. Ее запах путают с запахом формальдегида, а он — колючий. С другой стороны, промышленность вся вредная, люди не научились еще делать экологически чистых производств. К тому же свежая хвойная древесина тоже вредна, как и первый год проживания в доме, построенном из сосновых бревен…
На предприятии разработан комплекс мер по безопасности производства, и многое уже удалось сделать. К примеру, промышленные стоки, благодаря специальной системе, в Ладогу не сбрасываются (туда попадают лишь очищенные хозяйственно-бытовые и ливневые стоки). Кроме того, все отходы производства сжигаются в собственной котельной, которая производит до 100 тонн пара в час, полностью исключая получение тепла от городской ТЭС. Еще одна экологическая мера — образование так называемого зеленого пояса на территории предприятия: силами самих его работников посажено множество берез, елей, сосен и орешника.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ УСПЕХИ
Разобравшись с волнующей приозерцев темой экологии, можно поведать об успехах предприятия. По темпам роста производства в 75,1 процента за 2007 год «Лесплитинвест» вошел в состав пятидесяти крупнейших компаний лесокомплекса России, заняв в этом списке 35 место (на 34-ом месте фирма «Фанком» с темпом роста производства в 102 процента). В 2008 году акционерное общество награждено медалью и дипломом победителя IX Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий России». Международная академия управления присвоила ОАО «Лесплитинвест» звание «Региональный лидер» в номинации «Инновационные методы управления». За большой вклад в экономическое и социальное развитие Ленинградской области почетным дипломом наградил предприятие губернатор В. Сердюков, а «Золотой грамотой» — за вклад в развитие благотворительности, сохранение и приумножение традиций меценатства в России — Международная академия меценатства. И еще многих других поощрений удостоен «Лесплитинвест».
«КРИЗИС — СВОЕОБРАЗНЫЙ САНИТАР»
Так считает генеральный директор предприятия и отмечает:
— Лично я переживаю второй кризис (первый был в 90-х годах, когда возглавлял не менее сложное производство — ОАО «Плитспичпром» в Калужской области). Со второй половины 2008 года объемы производства сильно упали, рынок продукции сократился, на него пришли поляки, турки и стали его «рвать». Перед нами стояла дилемма: или каждый на предприятии станет «тянуть одеяло на себя», фонд оплаты труда сохранится, но упадут объемы производства и цены на продукцию, или… Мы приняли решение: трудиться три рабочих дня из пятидневной недели, и при этом ни дня задержки зарплаты. Сменному персоналу, у которого режим работы по 12 часов в сутки, предстояло трудиться два дня в утреннюю смену и сутки выходной, два дня в ночную смену и двое суток выходных. Были недовольные, которым пришлось с предприятия уйти, но таких оказалось немного. В результате из четырех смен сделали три, то есть дополнительно набирать людей не пришлось. Наиболее нуждавшихся поддержали персональными надбавками…
При этом ввели инновации, освоив четыре новых формата продукции, что дало возможность потребителям работать без отходов. В производство запустили плиту малой плотности, которую стало выгодно покупать. И еще одну маленькую хитрость применили, введя во время кризиса 6 моделей новых дверей: их внешний вид — добротный, а материалы дешевые. Плюс дисциплина среди работников, требовательность к ним со стороны руководства.
За счет этого началось движение кверху. И если в апреле 2009 года выпустили около 5 тысяч дверей, то в августе — около 14-ти, в сентябре же ожидается выпустить 16 тысяч. Тем самым предприятие довольно прочно вошло в сетевые магазины, уверенно смотрит вперед. В августе достигли чуть меньше докризисного объема производства, в сентябре восстановят по плите все 100 процентов.
Предприятие удерживается на рынке, сохраняет и расширяет сбытовую сеть. Но главным результатом истекших девяти кризисных месяцев А. Бычков считает то, что удалось сохранить коллектив. Кроме того, расширение дверного и погонажного производства потребует организации дополнительных 60-70 рабочих мест…
ГЛАВНЫЙ ФАКТОР — ЛЮДИ
Мы подошли к самой главной для генерального директора теме — человеческому фактору. Всего на предприятии трудятся около 560 человек. И Анатолий Васильевич не скрывает, что труд у них тяжелый, дисциплина — жесткая. Однако, в каком бы цеху мы ни появились, при виде директора никто не шарахался, не стремился нарочито показать рвение к работе. Каждый спокойно занимался своим делом. Видно было, что генеральный частенько бывает здесь и многих не только знает в лицо, но в курсе их личных дел и проблем.
Планерка у него начинается с вопросов о людях. Предприятия отличается от других тем, что капиталистический способ производства удачно сочетается с элементами человечности в организации труда.
— Люди для нас — главное, — отмечает А. Бычков. — Рады, что довелось собрать такой коллектив, зажечь народ. А, может, случай помог. Многим из них удалось привить чувство патриотизма по отношению к своему предприятию, у людей появилась гордость за то, что они идут на свой завод. Среди управленческого персонала тоже такого нет, что отбыл восемь часов, и все. Каждую пятницу после обеда управление, ИТР и те, кто в цехах работают по односменному графику, занимаются благоустройством территории. Важно не отгораживаться от народа и проблем, поэтому для привлечения и удержания кадров у нас действует несколько программ.
Три года назад Анатолий Васильевич столкнулся с тем, что у одной из работниц был зафиксирован голодный обморок. Ввели талоны на питание в столовой за счет предприятия, а также беспроцентные денежные кредиты, сумма которых зависит от стажа, ценности работника, его вклада в производство, а срок выплаты — от нескольких месяцев до нескольких лет. Кто-то берет 500 тысяч, а кто-то 10: на учебу, свадьбу детей, ремонт дома или квартиры. С 2007 года людям выплачено 6 миллионов рублей, 1655 тысяч — с начала 2009 года, за третий квартал 2009 года — 650 тысяч.
После полутора лет работы все обеспечиваются страховками добровольного медицинского страхования, в случае заболевания работника лимит на его лечение установлен в размере от 3 миллионов рублей. Решаются жилищные проблемы, большое внимание уделяется развитию спорта. И люди по достоинству ценят такую заботу.
В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ — ТРЕБОВАНИЕ К СЕБЕ
Как удается «голове» решать все эти задачи, что помогает? В первую очередь — опыт, а еще постоянный анализ: экономики, политики, человеческой психологии.
С чего все начиналось? В 2003 году направлен был сюда в командировку по запуску завода, работал в должности заместителя генерального директора, затем согласился остаться, став в 2006-м генеральным. Но при этом поставил собственникам условие, чтобы не вмешивались в его оперативную деятельность и какое-то количество лет не изымали прибыль. И вот результат: в 2008 году 182 миллиона рублей было вложено в строительство предприятия, а 186 уже заработано.
Что касается отношений с людьми, считает:
— Известно, что самая низкая производительность труда у раба. И нельзя работников превращать в таковых. Нужно умело сочетать «кнут» и «пряник». Если наказывать, то только за дело, чтобы человек понимал — за что. Ни в коем случае нельзя делать это со злостью.
Откуда у Анатолия Васильевича такое знание психологии? Из собственного жизненного опыта. Грузчик, слесарь, механизатор в совхозе, электрик в системе жилищно-коммунального хозяйства, долгое время — в науке. Таковы его жизненные вехи. Сыграло роль и то, что родом он — из рабочей семьи.
— В то же время, — говорит, — меня постоянно задевает мысль, что на западе производство развивается успешней, а мы еще многого не можем или не хотим. Подсчитано: производительность труда российского рабочего — 26 процентов от производительности труда рабочего в США…
Прежде чем предъявлять какие-то требования к другим, в первую очередь предъявляет их к себе. Встает в 3-4 часа утра: до 8 часов — время для самообразования. Оно не пропадает даром. А. Бычков — автор более двух десятков научных публикаций, у него более пятидесяти авторских свидетельств и патентов на изобретения, полезные модели, промышленные образцы и товарные знаки. Избран членом-корреспондентом Международной академии изобретательства, награжден медалью «Отличник Всероссийского проекта «Эффективное управление кадрами».
Надежда МУРАШОВА
5 сентября 2009 № 103 (10926)